你的位置:首頁全部小說其他小說›管理學
管理學 連載中

管理學

來源:google 作者:管理學的偷懶天才 分類:其他小說

標籤: . 其他小說

一位熱衷於偷懶的管理學天才,被學歷所耽誤的,專升本在校生,2022年升本,偷懶的天才,天才!!!!!展開

《管理學》章節試讀:

1.組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。

2.組織職能就是在管理勞動分工的基礎上,設計出組織所需的管理職務及其之間的關係。

3.組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。

4.組織設計的任務是設計清晰的組織結構,規劃和設計組織中各部門的職能和職權,明確組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動範圍並編製職務說明書。

5.組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行縱向和橫向的分工。

6.組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結構形式。

7.組織的縱向結構設計的結果是決策的層級化,即確定了由上到下的指揮鏈以及每一級的權責關係。

8.組織的橫向結構設計的結果是組織的部門化,即確定了每一部門的基本職能,每一位主管的控制幅度,部門劃分的標準以及各部門之間的工作關係。

9.組織設計包括兩方面的內容:一是靜態的組織結構設計;二是動態的組織結構設計。

10.組織設計涉及兩個方面的工作內容:在職務設計的基礎上進行橫向的管理部門設計和縱

向的管理層次設計。

11.組織結構設計是組織設計的基礎性工作,既是對組織整體目標的分解,也是對組織框架

的整體安排。包括職能設計、部門設計和層級設計。

12.職能設計是對組織完成目標所需要的職能、職務的整體安排。

13.組織的部門設計是指按照職能的相似性、活動的關聯性、聯繫的緊密性將各個職位整合

為部門的過程。

14.層級設計是對部門之間關係的安排,既包括部門之間的縱向層級,又包括部門之間的橫

向聯繫。

15.層級設計首先要確定適當地管理幅度,據此劃分出縱向的管理層次,保證組織結構安排

的精幹高效。

16.組織運行制度設計是指為了保證組織的高效運行而進行的制度和人員方面的安排,包括

溝通系統設計、管理規範設計和激勵設計。

17.管理規範設計是指建立組織的規章制度,保證組織的各個層級、部門和崗位按照統一的要求和標準進行配合和活動。

18.激勵設計是指組織為了調動組織成員尤其是管理人員的積極性而進行的制度性安排,包

括激勵制度和懲罰制度。

19.組織設計的原則是管理實踐中的經驗積累,它大體包括:專業化分工的原則、統一指揮

原則、控制幅度原則、責權對等原則、柔性經濟原則。

20.專業化分工是組織設計的基本原則。

21.專業化分工就是要把企業活動的特點和參與企業活動的員工的特點結合起來,把每個員

工都安排在適當的領域中積累知識、發展技能,從而不斷提高工作效率。

22.統一指揮原則要求上下級之間要形成一條縱向連續的等級鏈;一個下級只有一個上級領

導;一個項目只能由一個人負責;一般上級不能越級指揮。

23.所謂組織的柔性,是指組織的各個部門、人員是可以根據組織內外部環境的變化而進行

靈活調整和變化的。

24.組織的經濟是指組織管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須設計合理,以達

到管理的高效率。

25.柔性經濟原則是說要以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到管理的效果。

26.管理學者西拉季認為,影響組織設計的因素有四個:環境、戰略、技術與組織規模。

27.一般環境對組織管理目標產生間接影響;特定環境對組織管理目標產生直接影響。

28.外部環境較為穩定時,一般採用機械式的結構形式;環境不確定時,採用柔性靈活的有

機結構形式。

29.組織的差別性指不同職能部門管理人員在組織目標與價值取向上的差別程度。

30.組織的整合性指各個部門努力的方向趨於一致性的程度。

31.錢德勒認為,新的組織結構如不因戰略而異就將毫無效果。具體來講,戰略發展有四個

不同階段,分別為:數量擴大階段、地區開拓階段、縱向聯合發展階段、產品多樣化階段。

32.戰略發展的第一個階段為數量擴大階段。這個階段的組織結構很簡單,有的只有一個辦

公室。組織面臨的重要戰略是如何擴大規模。

33.戰略發展的第二個階段為地區開拓階段。這就要求建立一種新的組織結構即職能部門。

34.戰略發展的第三個階段為縱向聯合發展階段。即組織在同一行業發展的基礎上進一步向

其他領域延伸擴展。這種發展戰略要求建立與此相適應的職能結構。

35.戰略發展的第四個階段為產品多樣化階段。這種戰略的組織結構要考慮對新產品與新服

務的評價和考核,考慮對資源的分配及部門的劃分。這就要求建立與此相適應的產品型組織結構。

36.研究發現,許多經營成功的公司,如保持在單一行業內發展,則偏好採用集權的職能結

構,而那些實施多元化經營的公司,一般採用分權的事業部結構。

37.梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環境中不確定因素對決策的影響,形象地總結了四種戰

略類型以及相關的組織結構類型。四種戰略類型分別為:防禦者型、探險者型、分析者型和反應者型。

38.根據梅爾斯和斯諾的觀點,處於比較穩定的環境,組織特點是具有嚴密的層級控制系統

和高度的分工差異性。對應的是防禦者型戰略。

39.根據梅爾斯和斯諾的觀點,處於動蕩變化的環境,但組織由於能力限制,只能被動反應

應付外部環境,組織面臨強大的變革壓力。對應的是反應者型戰略。

40.伍德沃德等人根據製造業技術的複雜程度把技術劃分為三類:單件小批量生產技術、大

批量生產技術和流程生產技術。

41.單件小批量生產技術被定製產品(如定製服裝和水力發電用渦輪機等)生產單件或小批量生產單位所採用。

42.大批量生產技術是由大批和大量生產的製造商採用,它們提供可以通過專業化流水技術

實現規模經濟的產品。

43.流程生產技術是最複雜的一類技術。

44.單件生產和連續生產企業採用有機式結構最為有效;大批量生產企業採用機械式結構最

為有效。

45.佩羅提出,組織中每一個部門都是由專門技術組成的集合體。技術受到兩個方面的影響,

即工作的多變性與可分析性。

46.工作的多變性指技術在工作過程中發生意外變化的概率情況;

47.工作的可分析性指技術在工作過程中可被分析的難易程度。即工作無法用現成的技術和

程序去歸納,這項工作的可分析就低。

48.根據工作的多變性與可分析性兩項維度標準,就可以將技術分為四種不同的類型:常規

型技術、工藝型技術、工程型技術和非常規型技術。

49.布勞等人認為,組織規模是影響組織結構最重要的一個因素。

50.葛瑞納最早提出企業生命周期理論。

51.奎因和卡梅隆(Kim Cameron)把組織的生命周期細劃為四個階段:創業階段、集合階段、

規範化階段和精細階段。

52.組織生命周期中,一個突出的矛盾是,高層主管往往居功自傲,遲遲不願放權,對應的

是集合階段。

53.組織生命周期中,組織是小規模、非官僚制的和非規範化的,對應的是創業階段。

54.組織生命周期中,進入了迅速成長期的是集合階段。

55.組織生命周期中,開始出現官僚制特徵的規範化階段。

56.組織生命周期中,規模巨大和官僚化特徵明顯的是精細階段。

57.組織設計任務的實質是按照勞動分工的原則將組織中的活動專業化,而勞動分工又要求

組織活動保持高度的協調一致性,協調的有效方法就是組織的部門化。

58.組織的部門化指按照職能相似性、任務活動相似性或關係緊密型的原則把組織中的專業

技能人員分類集合在各個部門內,然後配以專職的管理人員來協調領導,統一指揮。

59.按工作的過程標準來劃分:職能部門化和流程部門化。

60.按工作的結果標準來劃分:產品或服務部門化、地域部門化和顧客部門化。

61.職能部門化是一種傳統而基本的組織形式。

62.職能部門化是一種最普遍的部門化的方法。

63.職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的

要求,分類設立專門的管理部門。

64.產品或服務部門化按照產品或服務的要求對企業活動進行分組,它是一種典型的結果劃

分法。

65.地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動,繼而設置管理部門管理其

業務活動。

66.顧客部門化就是根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。

67.流程部門化就是按照工作或業務流程來組織業務活動。人員、材料、設備比較集中或業

務流程比較連續緊密是流程部門化的實現基礎。

68.組織結構設計是組織設計的核心工作,是為戰略服務的。

69.所謂組織結構是指組織的基本架構,是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。

70.一方面,組織結構是組織內部的職能分工,即按照組織目標對工作任務進行分解後,確

定相應的部門完成工作;另一方面,組織結構是一個縱向的層級體系,層級的多少取決於組織的規模和管理幅度。

71.組織結構可以用複雜性、規範性和集權性三種特性來表達。

72.複雜性是指每一個組織內部在專業化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部

門之間關係上存在着的巨大差別化。

73.規範性是指組織需要靠規章制度以及程序化、標準化的工作,規範地引導員工的行為。

74.集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分佈與集中的程度。

75.組織結構的本質是組織內部成員的分工協作關係,包含三個方面:工作任務的分解、任

務組合和組織協調。

76.組織協調的具體內容涉及職權分配、確定管理幅度、集權與分權。

77.一般來說,機械式組織適用於外部環境相對穩定的情況;而有機式組織則適用於外部環

境不穩定的情況。

78.機械式組織是一種穩定的、僵硬的結構形式,追求的主要目標是穩定運行中的效率。

79.有機式組織是一種鬆散、靈活的具有高度適應性的結構形式。它追求的主要目標是動態

適應的創新。

80.直線制組織結構也稱為單線型組織結構,是最早使用、也是最為簡單的一種組織結構類

型,多見於早期的軍隊和小規模生產組織中。

81.直線制適用於規模較小、生產技術比較簡單的組織。

82.職能制組織結構也稱為多線型組織結構、U 型結構、參謀組織或幕僚組織。

83.職能制組織結構以專業職能作為劃分部門的基礎,在各級管理人員之下根據業務需要設

立職能機構和人員,協助其從事職能管理工作。

84.直線職能制綜合直線制和職能制兩種形式的特點,取長補短而建立起來的組織結構。

85.直線職能制以直線制結構為基礎,在各層級中設置相應的職能部門,即在直線制統一指

揮的原則下,增加了參謀機構從事專業管理。

86.直線職能制的特點是以直線指揮系統為主體,同時發揮職能部門的參謀作用。

87.事業部制組織結構也被稱為 M 型組織、「斯隆模型」。

88.事業部制組織結構是指組織面對不確定的環境,按照產品或類型、市場用戶、地域以及

流程等不同的業務單位分別成立若干個事業部,由事業部獨立經營和分權管理的一種分權式組織結構。

89.事業部制的主要特點是:「集中決策,分散經營」,即公司集中決策,事業部獨立經營,

在經營管理上擁有很大的自主權。

90.事業部制組織結構中的事業部具備三個要素:獨立的市場、自負盈虧、獨立經營,總部

只保留人事決策權、預算控制和監督等職能。

91.矩陣制是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構,一套是縱向的職能管理系統,另一

套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統,橫向與縱向的職權具有平衡對等性。

92.委員會制是一種執行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。

93.委員會制的最大優點是集體決策。

94.動態網絡組織結構是一種以項目為中心,通過與其他組織建立研發、生產製造、營銷等

業務合作網,有效發揮核心業務專長的協作性組織形式。

95.企業在不斷對組織結構進行動態調整,扁平化、柔性化、無邊界化、虛擬化正在成為組

織結構演變的大趨勢。

96.市場鏈的核心思想是將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部。

97.組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度,需要根

據組織集權化的程度,規定縱向各層級之間的權責關係,最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反映的有效組織結構形式。

98.組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設計的層級數目,有效的管理幅度是覺

定組織中層級數目的最基本因素。

99.管理幅度,也稱組織幅度、管理寬度、管理跨度。是指管理中上級主管能夠直接有效地

指揮領導和下屬的數量。

100.有效管理幅度的有限性決定了組織中會形成不同的管理層次。這種層次便稱為組織層級。

101.組織規模給定的情況下,組織層級與管理幅度成反比例關係。即上級直接領導的下屬越多,組織層級就越少,反之則越多。

102.法國管理學者格拉納斯認為,當管理者的直接下屬數量以數學級數增加時,該管理者與其直接下屬之間、直接下屬相互之間影響的數量就會以幾何級數增加。

103.組織層級與組織幅度的反比關係決定了兩種基本形態:扁平式的組織結構形態和錐形式的組織結構形態。

104.職權是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。職權和組織層級化設計中的職位緊密相關,跟個人特質無關。

105.直線職權是指管理者直接指導下屬工作的職權。自組織的頂端一直延伸到底部,形成一條線性的指揮鏈。

106.參謀職權是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權,評價直線職權的活動情況,進而提出建議或提供服務。

107.職能職權是一種權益職權,是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權,允許他們按照一定的制度在一定的職能範圍內行使的某種職權。

108.職責是某項職位應該完成的某項任務的責任。

109.集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式。

110.集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中;分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。

111.權力的分散可以通過兩個途徑來實現:制度分權和授權。

112.授權就是組織為了共享內部權力,增進員工的工作努力程度,把某些權力或職權授予下級。

113.權力被授予下級之後,下級可以在其職權範圍內自由決斷,靈活處理問題,但同時也負有完成任務並向上級報告的責任,上級仍然保留着對下級的指揮與監督權。

114.授權的含義包括三個方面:分派任務、授予權力或職權、明確責任。

115.授權的一般過程包括授權診斷、授權實施和授權反饋。

116.授權的原則包括重要性原則;適度原則;權責一致原則;級差授權原則。

補充:

117.「事事有人做,人人有事做」反映了管理的組織職能。

118.在品種單一、規模較小的企業,按職能進行組織分工是理性的部門化劃分形式。

119.當組織面臨較高的環境不確定性,組織目標需要反映技術和產品雙重要求時,矩陣型結構應該是一種理想的組織形式。

120.由於組織任務存在遞減性,從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次,這種層次便稱為組織層次。

121.組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向分工。

122.技術是把原材料等資源轉化為產品或服務的機械力和智力。

123.隨着外部環境條件的日趨複雜,必須以系統、動態權變式的觀點來理解和重新設計新的組織。

124.部門設計根據的是相關性或相似性標準,層級設計則是根據相對集權或相對分權的原則。

《管理學》章節目錄: